Solo czy w zespole? Dwie strategie pozyskiwania dotacji i realizowania projektu

slider_warsztat_100614_fb.jpg

Nowa perspektywa 2014 – 2020 jest równocześnie ostatnią, w ramach której Polska może spodziewać się tak dużego zastrzyku finansowego (72,9 mld). Będzie też ostatnią szansą na współfinansowanie projektów (również tych inwestycyjnych) w formie dotacji. Po 2020 roku pozostaną już tylko instrumenty zwrotne lub mieszane, z punktu widzenia przedsiębiorcy znacznie mniej atrakcyjne od pomocy bezzwrotnej. Bieżąca perspektywa finansowa stanowiła dla przedsiębiorstw poligon doświadczalny. Wzrost świadomości w zakresie wykorzystania środków pomocowych (zarówno tych unijnych, brukselskich jak i krajowych) widoczny jest w ilości przedsiębiorstw startujących do nowych konkursów. Kończąca się perspektywa 2007-2014 a wraz z nią ostatnie miesiące finansowania projektów powoduje, iż wielu przedsiębiorców nerwowo zastanawia się nad kontynuowaniem możliwości finansowania swoich pomysłów. (Szczególnie kiedy dofinansowanie obejmuje koszty bieżąco ponoszone przez przedsiębiorców np. koszty osobowe, koszty operacyjne, koszty ogólne). Efektywne pozyskanie dotacji to trudny i złożony proces (szczególnie jeśli w rozumieniu słowa pozyskanie mieści się również poprawne rozliczanie). Jeśli to od zarządzania procesem pozyskania dotacji zależy nasz sukces, to prześledźmy go krok po kroku. Poniżej prezentujemy dwa modele (alternatywy) osiągania i skali sukcesu. W pierwszym scenariuszu założyliśmy samodzielne pozyskiwanie dotacji, w drugim modelu współpracę z firmą doradczą.

Założenia: firma X należy do sektora MŚP; zajmuje się opracowaniem nowych sensorów i urządzeń pomiarowych; pozyskała już kilka dotacji zarówno na projekty badawczo – rozwojowe jak i inwestycyjne; należy do klastra branżowego;

KAMIEŃ MILOWY: BURZA MÓZGÓW
1. Pracownicy firmy od kontrahentów słyszą o szerokich możliwościach jakie dają środki dotacji. Zainteresowani szukają informacji w tym zakresie na najbardziej popularnych stronach internetowych oraz uczestnicząc w konferencjach o tematyce środków unijnych. Słuchają z zaciekawieniem przekazywanych informacji o możliwościach uzyskania wsparcia szukając możliwości dla rozwoju firmy lub produktów. W odniesieniu do posiadanych pomysłów zapala się zielone światło – „Może nasz projekt również ma szansę. Opisywane kryteria pasują do naszych pomysłów!”. Analiza możliwości i szans uzyskania wsparcia odnosi się do zasłyszanych, ukierunkowanych tematycznie informacji, nie obejmując pełnego spektrum dostępnych możliwości. Burza mózgów w firmie osłabia nieco optymizm w odniesieniu do zewnętrznego finansowania. Pracownik B+R nie widzi innowacyjności („ulepszamy tylko produkt, który istnieje na rynku”), technolodzy nie widzą efektu ekologicznego, kadry widzą problem z nowym zatrudnieniem, administracja ze zdobyciem na czas właściwych dokumentów. Jeszcze większą przeszkodą zdaje się być uczestnictwo w projekcie zewnętrznych jednostek naukowych, czy przynależność do klastra branżowego, które pomogą uzyskać dodatkowe punkty. Każdy z aspektów wiąże się z dodatkową pracą, rozpoznaniem dokumentacji programowej, jej szczegółowych wymogów. Dla wszystkich pracowników jest to nowość więc wymaga dużego zaangażowania czasowego, przy jednoczesnej realizacji bieżących obowiązków wynikających z zajmowanego stanowiska pracy. Wszystkie powyższe elementy powodują, iż często zapał do przygotowania projektu mija w pierwszym etapie pracy nad projektem i firma rezygnuje z planów aplikacyjnych. Istotne znaczenie na tym etapie ma również analiza regulaminów konkursowych oraz szczegółowych kryteriów punktacyjnych. Brak właściwego zrozumienia kryterium i doświadczenia w jaki sposób spełnienie kryterium należy udokumentować może spowodować już na tym etapie błędną ocenę szans projektu na uzyskanie wsparcia, tym samym nie uzasadnioną rezygnacją z aplikowania o wsparcie. Wszystkie powyższe aspekty powodują, iż decyzja o aplikowaniu często nie jest wypadkową analizy planów strategicznych w oparciu istniejące możliwości aplikacyjne, ale efektem starań pracowników, w odniesieniu do wiedzy branżowej i stanowiskowej jaką posiadają. We wskazanym przypadku nie możemy również mówić o analizie ryzyk projektów w odniesieniu do obowiązków wynikających z podpisanej umowy o dofinansowanie, gdyż na tym etapie brak jest pełnej świadomości obowiązków wynikających z zewnętrznego finansowania projektu.

2. Firma X współpracuje od 2012r. z firmą doradczą. Firma, ze względu na swoją specyfikę i konkurencyjność branży potrzebuje rozwiązań pozwalających na zarządzanie informacją o dynamicznym krajobrazie dotacyjnym, tak aby na bieżąco identyfikować, szacować potencjał i zgodność ze strategią oraz wykorzystywać wynikające z tego krajobrazu szanse dla rozwoju swojego biznesu. W związku z tym współpraca została oparta o narzędzie Grant Skan (mapa dotacji dająca pełny przegląd środowiska wsparcia ze źródeł publicznych, począwszy od programów regionalnych, poprzez fundusze strukturalne i środki krajowe, aż do wsparcia na poziomie Komisji Europejskiej ). Grant skan na I półrocze 2015r. powstał na podstawie kilku spotkań roboczych z kierownikami i zarządem, w celu zidentyfikowania i omówienia kluczowych dla firmy projektów. Pierwotnie wygenerowanych zostało 14 nowych projektów, jednak już w trakcie spotkania na podstawie weryfikacji założeń projektu na liście zostało jedynie 5. Dobrze przygotowany grant skan nie może zawężać możliwości aplikacyjnych lecz ma na celu „wyławianie” potencjałowych konkursów. I tak grant skan powinien odnosić się nie tylko do założeń samego projektu ale również do statusu firmy. W tym przypadku cenną informacją była przynależność do klastra branżowego. Wykorzystanie tej wiedzy otwiera możliwości aplikacyjne o konkursy KE, które skierowane są stricte na podmioty zrzeszone w klastrach. Możliwość omawiania przedsięwzięć z perspektywy wymogów konkursowych pozwala na wybór projektów z największym potencjałem. Znajomość kryteriów wejściowych oraz kryteriów punktowanych nowych konkursów, (które z punktu widzenia przedsiębiorstwa mogą w bardzo małym stopniu się różnić) bardzo ułatwia analizę porównawczą, nie tylko samej dostępności ale i też analizy prawdopodobieństwa na dotację. Analiza projektów wyłącznie przez pryzmat wartości naukowej i pominięcie kryteriów stricte biznesowych jest niewystarczająca. Takie podejście pokutuje szczególnie w firmach, w których we wczesnym etapie identyfikowania projektów zaangażowani są sami naukowcy. Potencjał naukowy i skala innowacyjności są punktami wyjścia a nie zaś elementami decydującymi o złożeniu aplikacji. Skoro wynikiem analizy projektów jest decyzja o ich złożeniu w ramach konkretnego działania ( lub świadoma decyzja o wstrzymaniu się ze składaniem projektu), etap ten jest kluczowy z punktu widzenia podejmowanych na dalszym etapie działań. Celem doradcy na tym etapie powinno być nie tylko wskazanie optymalnych z punktu widzenia założeń projektu konkursów ale przede wszystkim identyfikacja wąskich gardeł i ew ryzyk planowanego przedsięwzięcia. Współpraca z firmą doradczą i koordynacja działań aplikacyjnych minimalizuje również ryzyko powstania w firmie kilku bardzo podobnych do siebie, żyjących własnym życiem projektów (również w ujęciu budżetowym), o których istnieniu wiedzą tylko ich koordynatorzy.

KAMIEŃ MILOWY: PISZEMY PROJEKT
1. Przygotowanie projektu jest wspólną pracą zespołu osób, w którym istotną rolę w gromadzenia spójnych informacji ma koordynator. Bieżące obowiązki wynikające z zajmowanego stanowiska pracy ograniczają czasowo możliwość zaangażowania w przygotowanie projektu. Dodatkowo ograniczeniem jest również zawężone spojrzenie z perspektywy firmy, które często powoduje brak równowagi pomiędzy podejściem biznesowym, a podejściem naukowym, przy czym obydwa równolegle poddawane są ocenie na etapie analizy projektu. Istotne znaczenie ma również sposób przekazywania informacji w dokumentacji aplikacyjnej, techniczny język specjalisty w danym zakresie może spowodować brak zrozumienia dla idei projektu przez zespół oceniający. Opis projektu przedstawiony musi zostać w sposób jasny, klarowny, spójny i czytelny dla zespołu oceniającego. Etap przygotowania dokumentacji aplikacyjnej wiąże się ze znaczącym napięciem w związku z krótkim czasem przygotowania dokumentacji. Brak doświadczeń w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej powoduje, iż gromadzenie kluczowych informacji dla przygotowania dokumentacji aplikacyjnej skoncentrowane jest w krótkim okresie pomiędzy ogłoszeniem dokumentacji aplikacyjnej, a złożeniem wniosku. Bardzo często dopiero na tym etapie identyfikowane są kluczowe ryzyka względem realizacji projektu z udziałem wsparcia zewnętrznego, a okres do złożenia dokumentacji aplikacyjnej okazuje się zbyt krótki na zminimalizowanie poszczególnych ryzyk. Deklaracje wskazane w ramach dokumentacji aplikacyjnej decydują w znaczącej mierze o przyznaniu wsparcia. Brak doświadczenia w zakresie możliwości dokumentowania wskaźników powoduje ostrożne podejście do określania ich wartości, w konsekwencji ograniczając możliwość uzyskania dodatkowych punktów.

2. Bieżąca analiza projektów w modelu Grant Skan ma również jeszcze jedną zaletę. Ogłoszenie konkursu nie powoduje w nas paniki nt tego czy zdążymy. Czas na tym etapie jest dodatkowo cenny również dlatego, iż 2015 jest ostatnim rokiem rozliczania dotacji ze starej perspektywy. W celu wydatkowania jak największej puli pieniędzy unijnych Instytucje Zarządzające intensyfikują ilość przeprowadzanych kontroli projektów. Etap samego przygotowania dokumentacji aplikacyjnej, pomimo, iż w całym procesie pozyskania dotacji jest najkrótszy, jest też etapem strategicznym. Nawet najlepiej zapowiadający się projekt można skazać na porażkę. Dlaczego? Ponieważ recenzenci weryfikują (punktują) przedsięwzięcie na podstawie zapisów wniosku aplikacyjnego ale w odniesieniu do założonych kryteriów. Jeśli zatem aplikacja w sposób niekonkretny, niejasny, niespójny wpisuje się w dany obszar, zostanie prawdopodobnie oceniona niżej. Warto wykorzystać wiedzę i umiejętności firmy doradczej w zakresie zaprezentowania projektu jako przedsięwzięcia efektywnego zarówno z punktu widzenia biznesu jak i nauki. Spójna hybryda tych dwóch światów jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Jednym z grzechów etapu aplikowania jest również nadobiecywanie, zarówno w aspekcie stanu faktycznego jak i efektów samego projektu. Ku takim praktykom na pewno mobilizuje model wynagrodzenia z firmą doradczą. Jeśli całe jej wynagrodzenie uzależnione jest od decyzji o przyznaniu dotacji wtedy musimy pamiętać, iż za wdrożenie zapisów umowy o dofinansowanie (w tym upudrowanych zapisów projektu) odpowiedzialny jest wyłącznie beneficjent a nie autor wygranej dokumentacji aplikacyjnej. Ryzyko takiego procederu jest mniejsze kiedy współpraca z firmą doradczą obejmuje również etap rozliczania. Wyzwaniem etapu aplikacji jest zachowanie balansu pomiędzy zapisami wniosku aplikacyjnego a stanem faktycznym. Wszelkie odstępstwa grożą problemami na etapie rozliczania.

KAMIEN MILOWY: OTWIERAMY SZAMPANA
1. Decyzja o przyznaniu wsparcia, a następnie podpisanie umowy o dofinansowanie stanowi dla firmy pierwszy sukces na drodze do uzyskania środków finansowych, ale jednocześnie początek drogi, która stanowi dla firmy niewiadomą ze względu na brak wcześniejszych doświadczeń. Każdy z etapów oceny projektu (w tym panel ekspertów), kompletowanie dokumentów do umowy o dofinansowanie, negocjowanie zapisów umowy ze względu na brak doświadczenia w tym zakresie związany jest z dużym wydatkiem czasowym pracowników Spółki. Jednocześnie zaznaczyć należy, iż etap ten jest szczególnie istotny ze względu na właściwe sformułowanie dokumentów oraz wzorcowe zaprojektowanie systemu zarządzania projektem, które umożliwi realizację wszystkich obowiązków wynikających z podpisanej umowy o dofinansowanie. Dla kluczowych obowiązków wynikających z umowy o dofinansowanie (w tym procedur wyboru dostawców, odrębnej ewidencji księgowej) nie ma możliwości korekt na późniejszym etapie realizacji projektu. Brak świadomości istnienia obowiązków nie zwalnia Beneficjenta z ich prawidłowej realizacji, wręcz przeciwnie rodzić może konsekwencje natury finansowej (w postaci uznania wydatków za niekwalifikowane lub nałożenia korekt finansowych). Błędne zarządzanie projektem od początku jego realizacji ma również swoje konsekwencje w braku bieżącej reakcji na zmiany w projekcie, a ostatecznie w braku możliwości rozliczenia pełnej kwoty wsparcia.

2. Podpisanie umowy o dofinansowanie stanowi niewątpliwie uwieńczenie etapu aplikacji, w tym zaprezentowania projektu przed panelem ekspertów. Pamiętając, iż „Samo zwycięstwo nic nie znaczy, trzeba umieć je wykorzystać”… musimy zachować świadomość, iż to od etapu rozliczania uzależnione jest czy dotacja nie zostanie nam cofnięta lub czy nie dojdzie do nałożenia korekty finansowej. Umowa o dofinansowanie stanowi jedynie promesę wypłaty środków po spełnieniu całego szeregu zobowiązań w niej wskazanych. Badanie wykazało, że w przypadku porównania dokumentacji aplikacyjnych o różnych poziomach i rodzajach ryzka opisanych w nich projektach, strategicznym elementem determinującym poprawne ich wdrożenie oraz minimalizację wystąpienia nieprawidłowości jest jakość zarządzania inwestycją. Zarządzanie projektem powinno obejmować te obszary, które z jednej strony są najbardziej problematyczne dla spółki, z drugiej strony podlegają wnikliwej weryfikacji przez Instytucje Kontrolujące. Profesjonalne zarządzanie opiera się na przewidywaniu zmian w projekcie oraz minimalizacji powstania nieprawidłowości. W takim scenariuszu barometrem efektywnego zarządzania projektem będzie nie tylko ilość skutecznie wprowadzonych zmian w projekcie ale i stopień wykorzystania zakontraktowanego dofinasowania. Realizacja kilku projektów równolegle wprowadza dodatkowe obowiązku związane z ich rozliczaniem. Należy do nich np. zapewnienie procedur elidujących podwójne finansowanie. Od jakości rozliczania i zarządzania (które rozpoczynamy z chwilą otwarcia szampana) uzależnione są wyniki kontroli i audytu projektu.

KAMIEŃ MILOWY: PUK PUK KONTROLA
1. Co może weryfikować kontrola? To pierwsze pytanie jakie zadaje sobie firma po otrzymaniu informacji o kontroli. Czasu na przygotowanie do kontroli jest niewiele (zazwyczaj 5 dni). Zróżnicowane doświadczenia z kontrolami takich instytucji jak Urząd Kontroli Skarbowej wzbudza niepokój czy na pewno wszystkie dokumenty przygotowane są prawidłowo. Nie do końca jednak wiadomo, czego oczekiwać może kontrola projektu. Pismo informujące o kontroli przedstawia zakres dokumentów w sposób bardzo ogólnikowy. Brak doświadczenia powoduje, iż dopiero w obecności kontrolerów pracownicy próbują odnaleźć właściwe dokumenty, które potwierdzałyby właściwy sposób poniesienia wydatków, właściwy sposób dokumentowania wskaźników, promocję, archiwizację dokumentów projektowych czy właściwie przeprowadzoną procedurę wyboru dostawców. Nawet jeżeli dokumenty są w firmie, odszukanie ich na „już” na życzenie koordynatora powoduje wysoki poziom stresu. Dostarczenie właściwych dokumentów w sytuacji jeżeli kontroler nie wskaże wprost nazwy dokumentów okazuje się jeszcze trudniejsze. Kontrola niejednokrotnie w takim przypadku nie kończy się w dniu kontroli, ale pociąga za sobą długotrwałą procedurę wyjaśnień i uzupełnień względem uprzednio przedłożonych dokumentów. Pociągać może za sobą również konsekwencje finansowe w postaci obniżenia kwoty dofinansowania lub konieczności zwrotu części/ całości dofinansowania wraz z odsetkami jak dla zaległości finansowych. Utrudnieniem w procedurach kontrolnych jest dodatkowo udział w projekcie konsorcjum. Zadaniem koordynatora projektu w tym przypadku jest nie tylko zarządzanie projektem w odniesieniu do firmy, ale również w odniesieniu do pozostałych członków Konsorcjum. Niewłaściwe zarządzanie projektem u jednego z członków Konsorcjum rzutować może na realizację całego projektu objętego wsparciem. Zawiłe procedury formalne, kontrole, wyjaśnienia powodują dystans i zniechęcenie względem realizacji kolejnych projektów z udziałem środków publicznych.

2. Realizując projekt współfinansowany ze środków unijnych powinniśmy mieć świadomość, tego, że nasze przedsięwzięcie może zostać poddane kontroli przez kilka różnych wyspecjalizowanych bądź powołanych do tego instytucji (obowiązek ten wynika wprost z zapisów umowy o dofinansowanie). Dodatkowo, projekty dla których dotacja przekracza 2 mln PLN wymagany jest audyt zewnętrzny. Nieprzeprowadzenie audytu stanowi przesłankę wypowiedzenia umowy o dofinasowanie. Zarówno koszt doradztwa bieżącego jak i koszt audytu zewnętrznego mogą stanowić koszt kwalifikowany projektu. Kontroli w projekcie należy się spodziewać, wpisać w scenariusz zarządzania przedsięwzięciem. Nie jest to temat, który należy rozpatrywać w kategoriach „czy” będziemy ją mieli a „kiedy” możemy się jej spodziewać. Współpraca z firmą doradczą powinna przede wszystkim realizować cel wyeliminowania nieprawidłowości w trakcie kontroli. Ważnym jest aby podczas kontroli obecny był koordynator ze strony Beneficjenta, który zna projekt „od podszewki” i biegle potrafi poruszać się w gąszczu komunikatów oraz wytycznych programowych. Sprawdzonym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest uczestnictwo przedstawiciela firmy doradczej, który posiada wiedzę dotyczącą założeń z etapu aplikacyjnego projektu ale też sprawnie udziela odpowiedzi w zakresie fazy rozliczeniowo – operacyjnej. Obecność takiego sprzymierzeńca pozwoli na płynne przeprowadzenie kontroli oraz przekazywanie wyczerpujących uzasadnień dot. realizacji projektu mając na uwadze, że kontrolowany projekt tworzyły również liczne interpretacje i odpowiedzi instytucji, na podstawie których procedowaliśmy nasz projekt. Rozliczanie kilku projektów równolegle bądź fakt rozliczenia w minionych latach innych projektów stanowi na pewno wsparcie dla Koordynatora Projektu. Stanowiska instytucji w zakresie poszczególnych obszarów rozliczania uległy jednak zmianie, szczególnie w zakresie rozumienia konkurencyjnego wyboru dostawców. Tutaj zmiany są wektorowe i idą w stronę zaostrzenia interpretacji. Wsparcie firmy doradczej jest odczuwalne zwłaszcza w projektach, gdzie kierownikiem administracyjnym projektu był pierwotnie koordynator merytoryczny projektu. Przy zachowaniu takiego układu zarządzania projektem bardzo łatwo jest utracić kontrolę, czy to w zakresie kompletności realizowanych badań czy to nad ich poprawnym udokumentowaniem. Wsparcie firmy doradczej sprawdza się również w projektach konsorcyjnych, w ramach których zaangażowanych jest kilka podmiotów. Specyfika takich projektów powoduje, że do klasycznych ryzyk związanych z realizacją projektów badawczo – rozwojowych dochodzą ryzyka związane z kwestiami organizacyjnymi i poprawnego przepływu informacji. Zarządzanie informacją w układzie, z jednej strony podmiotów współpracujących w jednej materii z drugiej zaś strony będących dla siebie konkurencją stanowi duże wyzwanie. W skrajnych przypadkach brak wypracowanych procedur związanych z przepływem informacji i zarzadzania informacją destabilizuje projekt i zwiększa ryzyko powstania nieprawidłowości. Założenia nowych programów pomocowych oraz nauka na błędach (zarówno tych po stronie instytucji jak i beneficjentów) wymuszą zmianę podejścia myślenia o dotacjach jako o poligonie doświadczalnym. Projekty, dla których wcześniej staraliśmy się bezskutecznie o dofinansowanie, tzw. „odgrzewane kotlety” muszą odejść w zapomnienie. Zmiana nazwy projektu i lekki retusz mogą nie wystarczyć. Polityka „może się uda” w zderzeniu z faktem, iż w wielu konkursach przedsiębiorca będzie mógł złożyć tylko jeden projekt oraz w związku z faktem, iż wnioskodawca będzie musiał złożyć oświadczenie, iż projekt nie ubiega się o dotacje w ramach innego konkursu może okazać się nieefektywna i kosztowna. Przyjmując perspektywę przedsiębiorcy, horyzont sukcesu w kontekście pozyskania zewnętrznego wsparcia finansowego wymierza nowa perspektywa finansowa z budżetem przeznaczonym na przedsięwzięcia o charakterze badawczo – rozwojowym wpisującym się w Inteligentne Specjalizacje oraz wsparcie długotrwałej i efektywnej kooperacji pomiędzy światem nauki i biznesu.

Autorki tekstu - Jolanta Kałuska i Magdalena Czajkowska są menedżerami w zakresie zarządzania dofinansowanymi projektami w firmie PNO Consultants Sp. z o.o.